白果园“水果刺客”迷局：万店梦碎，高价背后的真相是什么？

水果自由，成了很多人的“奢侈品”。白果园，这个曾经的水果连锁巨头，是如何一步步走上“水果刺客”之路，最终又陷入困境的？今天，咱们就来扒一扒白果园的“发家史”和“衰落史”，看看高价水果背后，到底藏着什么秘密。

靠“足秤”起家，却被利润困扰

话说白果园创始人余惠勇，在水果生鲜行业摸爬滚打多年，也算是赚到了第一桶金。2002年，第一家白果园开业，打出的招牌就是“足秤”。在那个缺斤少两普遍的年代，这招儿确实管用，开业当天营收就破了1万9，第一个月流水更是突破40万。

但是，问题来了，生意是好，利润却薄如纸。余惠勇觉得，店不够多，店多才能破万法！于是，白果园走上了开放加盟、快速扩张的道路。这套路在咖啡奶茶行业玩得溜，但放到水果身上，就有点水土不服了。

快速扩张的逻辑是：加盟做起来 -> 快速扩张 -> 获得上游溢价权 -> 成本打下来 -> 挤走对手 -> 获得盈利。

但白果园的剧本却不是这样写的。店是越开越多，钱却越亏越多。一开始觉得10家店能盈利，后来觉得50家店肯定行，结果到了2004年，开了70家店，800万启动资金全烧光了，只能靠借钱维持。

水果难标准化，规模效应失效

为什么规模扩张这招儿在白果园身上不好使？原因很简单，能靠规模摊平成本的，都是工业化大生产的标准品。可水果呢？它离工业化大生产最远！

水果行业的上游太分散了，一个品类往往只能对应一个产区、一个县镇。而且，种植户规模小，没能力建立自己的标准品质体系，更别提优化品种、培育优质高产的产品了。这完全是站在工业化的对立面。

更要命的是，水果还特别容易坏！损耗率高达35%到45%。运输、门店管理都是难题。草莓容易磕碰，猕猴桃摘下来还生，不同的水果、不同的品种、不同的采摘时间，都对应着不同的管理方式。一家门店七八十个品类，就得有七八十种操作标准。标准化程度这么低，每多开一家加盟店，都是母公司身上的负担。

加盟转直营，自救之路艰难

2004年，白果园陷入危机，余惠勇尝试各种自救方法，甚至找到了“狼教授”狼贤平求教。狼教授直接泼冷水：水果连锁在西方都没搞起来，这一定不符合商业本质！还忽悠余惠勇花20万港币做研究，提炼“水果行业无法连锁化的本质”。

为了求生，余惠勇也是拼了。但直到2008年，他才做出一个关键决定：停止加盟，回购已有的加盟店，进行直营级别的严格管控。

这招儿是白果园逆转命运的关键。之前的加盟体系太乱了，加盟商自己采购便宜货，无视总部策略，和个体水果摊没啥区别。转回直营，重新让门店的价格、产品实现标准化，这才能真正实现连锁经营。

没有标准就“造”标准，高价成必然

经常买水果的人都知道，水果这东西，信息太不对称了。没吃到嘴里，你只能看个新鲜程度，至于甜不甜、脆不脆，全靠猜。连锁店的基础是产品标准化，但水果这玩意儿，咋标准化？

余惠勇的做法是，没有标准就“造”一个标准。从酸甜度、新鲜度等指标出发，把水果分为招牌A、B、C四个等级。但这标准化的成本太高了，想把成本赚回来，就只能羊毛出在羊身上。

白果园体系里，水果质量分等级，想多赚钱，就得多卖高端水果，少卖普通水果。看白果园的财报就知道，最高端的招牌级水果，销售比重年年提升，从2019年不到10%，到2023年超过14%。如果算上次高端的A级，两个档位加起来的份额，已经从2019年的52%增加到66%。

简单来说，水果行业想要标准化，就必然越卖越贵。白果园也逐渐走向“水果刺客”这条路。

对加盟扩张的执念，加速“作死”

2009年，白果园财务压力小了，余惠勇好了伤疤忘了疼，再次启动扩张。这次他小心了点，没选加盟，而是采用类似海底捞的做法，从内部培养店长，让店长持股，总部也持股，有利润大家分。

靠着这招儿，白果园也开了不少新店。到2015年，公司有了差不多1000家门店，财务状况也良好。但这时，余惠勇按下了加速键。

2015年，白果园和北方水果巨头果多美合并，同年完成一轮4亿元的融资，开始向资本市场敞开怀抱。此后5年，连续完成了8轮融资，其中包括一轮高达15亿元的B轮融资。2022年，白果园成功登陆港交所，成为上市公司。

资本的钱可不是白给的，他们要规模，要业绩。于是，在资本的催化下，余惠勇在2016年再次开放加盟。此后，白果园进入疯狂的扩张期。

• 2018年，3000家门店
• 2021年，5000家门店
• 2023年，门店数突破6000家，达到巅峰

疯狂的扩张，需要大规模建设标准化的供应链，说白了就是“加钱”。所以，白果园在扩张的同时，不断增加招牌级和A级贵价水果的销售，希望能够拉动利润。

消费者不买单，万店梦碎

但到了2024年，情况急转直下。白果园门店从6000多家直接减少到5000多家，净关店将近1000家，毛利率降低4个点，营收跌掉近10个点，亏损接近4个亿。

很明显，消费者并不为“高端水果连锁”这个概念买单。一个很关键的因素是，新鲜果蔬在我国属于民生刚需。

很多人会用市场调研报告来判断市场需求，但报告真的准确吗？未必。很多报告判断国内未来市场的方法，经常是和其他国家进行比较。

举个例子，可能报告会这么写：美国目前人均水果消费是多少，日本目前人均水果消费是多少，相比之下，我国目前人均水果消费是多少，最后得出结论：我们消费方面还有很大差距，因此市场很大，连锁水果行业有空间，高端水果消费有空间。

如果美国和日本的苹果都是50亿斤，而我国的苹果是100亿斤，那苹果就还能涨价。

这也就是为什么余惠勇会抱着一种“教育消费者”的心态。2016年，余惠勇提出万店计划。或许在他的设想里，未来白果园能在中国的水果零售业占到10%以上的份额。只要店开得够多，市场份额够大，有了足够的溢价权，就能倒逼果农按自己的果标去种水果，也能通过溢价获取足够的利润。

在这个过程里，创始人的商业模式是最不容易被质疑的。如果出了什么问题，那一定是自己太超前，消费者没有跟上自己的脚步。

但现实是，如今白果园融资了，上市了，万店计划实现了一半，市场份额也不过只有1%。甚至前五大水果连锁品牌加起来，市场份额也没有到5%。

因为所谓的民生刚需，是指老百姓在消费这些产品时不会心疼。作为全世界最大的水果生产国，我们的水果比其他国家便宜，这难道不该是优势吗？当一个苹果卖到十几块钱一个，又有多少家庭能做到天天消费呢？

说得刻薄一点，中国的水果市场值钱，多一个白果园，少一个白果园，完全不影响大家继续吃水果。白果园走高端路线，还是平民路线，只影响它自己的市值和高管们的身价。中国的水果自由，也不是靠一个商业模式来实现，消费者吃水果的选择，也不需要一家连锁企业来教育。

总结

白果园的案例告诉我们，不是所有的行业都适合连锁，也不是所有的消费者都会为高价买单。盲目扩张、脱离实际，最终只会走向失败。